随着生活标准的不断提高，人们越来越重视生命健康。然而，目前无法战胜的病毒像一颗颗钉子横在人类不断前进的道路上。

如何切实保障人民群众的生命健康，推进人类健康事业的发展让全世界的人们生活在身心健康的环境中，离不开政府对医药领域的支持和投入，离不开人类自身对健康的不懈追求，也离不开制药企业的社会责任感。

作为世界上最大的制药公司，强生在过去100多年的发展中始终坚持公司信条，坚持对客户、对员工、对股东负责，勇于承担社会责任并致力于全人类健康事业的发展。在2020年全球最有价值医药公司排行榜中，强生公司位列第一。

强生公司现如今已经是全球规模庞大、产品多元化的医疗健康产品及消费品公司，同时也是最具综合性的卫生保健产品及服务制造商、供应商。

2020年4月美国制药和生物技术资讯机构FiercePharma公布了2019年制药企业销售收入前20位的企业名单，强生以821亿美元位列第一。这份榜单在国际社会上极具认可度，是众多研究的参考因子。

据相关数据显示，强生公司销售总收入较之前同期增长0.6%，制药领域为421.98亿美元同比增长3.6%。

制药业务的研发投入总额在2019年超过了110亿美元；医疗器械领域为296.3亿美元，较去年同期减少了1.7个百分点；保健品仍维持在3%的增长率。

强生公司在2019年的创新投资达到了创纪录的水平，并且在所有行业中，是排名全球十大研发投资公司之一，荣获《财富》杂志年度“世界卫生杂志”的“药品”类别中排名第一“最受赞赏的公司”名单。

1886年，罗伯特·伍德·强生与家人抓住生产无菌手术用品的市场机遇在美国新泽西州创立了强生。起初公司仅有14人。

19世纪末，强生相继推出急救护理工具、消毒绷带、牙线等产品。1893年，全球知名消费品—强生婴儿爽身粉面世，标志着强生进军消费品领域。

1905年，J.EllwoodLee成为强生收购的第一家公司。1920年，“邦迪创可贴”的研发成为强生前所未有的畅销产品。

1927年，强生推出“摩黛丝”牌女性卫生护理产品，逐步建立消费品产业链。1944年，强生正式在纽约交易所上市。

20世纪50年代后，制药板块逐渐成为强生的又一大发展领域。1959-1961年，强生先后收购了McNeilLab、Cilag-Chemie、Janssen三家公司，并推出了“泰诺”。

这是一款深受患者喜爱的镇痛药，帮助强生公司迅速占领镇痛药的市场并一度成为产品线中的销售冠军。

此后，强生逐渐发展成三大领域业务的公司。上世纪90年代后，经济每况愈下让强生转变发展策略，大量兼并收购其他制药企业、医疗器械公司使得销售额持续高涨。

进入21世纪后，强生采取了加强研发投入和积极收购的策略，特别是中小型研发企业，以并购的方式得到新的产品，扩大产品线，进一步增加了行业竞争力，因此三大领域的业务发展迅速。

超强的盈利能力、可控的债务区间，让强生的市值一路高涨，在全球众多制药公司中，这一家多领域跨行业发展的公司已成为医疗保健最为成功的代表之一。

从外部环境来看，强生获得美国食品药品管理局多项新药批准，这些药品的批准使用有利于扩大其适用范围，能够满足更多的患者治疗需求从而为企业带来更多收入，给企业带来更多机会。

美国拥有全世界最大的医药市场，前景乐观。根据艾媒咨询的数据显示，2018年全球医药市场收入12048亿美元，美国医药市场收入在全球各区域医药收入中占48.9%，预计未来几年仍保持稳定增长。

良好的市场环境为强生提供了发展空间的同时也带来竞争压力。一方面，生物仿制药凭借长期成本优势及质量优势开始占据市场份额，仅仅依靠专利无法阻止仿制药对销售额的侵蚀；

另一方面，由于公司的业务涉及多个领域，产品从研发到销售覆盖多个产业链，强生面临的竞争不仅仅是生物技术公司、医疗设备生产商，还有辉瑞制药、罗氏制药、百时美施贵宝公司、宝洁、联合利华等。

此外，为解决药品价格高，减少政府财政在医保方面的支出等问题，特朗普医改及美国食品药品监管局等医疗机构采取了提高医药市场的内部竞争、加强政府和医药企业的谈判力度、强制降低药品定价、加快通过仿制药的审批速度、加强对医疗保健行业的监管审查等多种措施。这些外部因素或多或少影响了强生的盈利能力及营业利润。

强生实施一系列恰到好处的战略推动企业蓬勃发展。第一，坚持多元化战略。

消费品、医疗器械产品由于更新换代的速度比较慢，盈利能力不如药品等原因，加之上世纪90年代经济形势较差致使许多制药企业逐渐退出这两个领域的研发生产。

而强生非但没有放弃，反而将三个板块都做到了领先位置。1966年，强生高薪聘请宝洁公司的顶尖销售人才，采用全新的营销方式推广产品，扩大消费品市场的占有率同时减少了医疗卫生用品业务由激烈竞争造成的损失。

基于成熟的营销模式及品牌效应，强生新产品投入市场能够迅速得到反馈，比其他产品也更具优势。

在1990年至2000年短短的十年内，消费品、医疗产品两个领域的营业利润增加了一倍以上，三个板块呈“三足鼎立”的态势相互依存、相互支撑推动强生不断发展，也是多元化战略实施的极大优势。

第二，国际化战略。1919年在加拿大成立的第一家分公司，标志着强生全球布局由此开始。

第一次世界大战结束后，强生二世认为美国可能推行独立政策进而影响到公司的海外出口，于是提出“建立全球工厂”作为未来5年强生国际化发展战略。

1922年，强生二世开始为期一年的旅行，收集其他国家医疗生产销售的第一手资料，考察海外经营的可行度。目标国家包括英国。法国、中国、印度、日本、澳大利亚等国家。

1924年，强生英国分公司成立。是实施国际化战略的主要方针。不是自己建厂而是在海外租赁当地的工厂，利用充分利用当地的资源，雇佣本地员工，使用当地的原材料。

不仅能够降低成本，而且能最大范围了解并满足当地消费者的需求，知晓市场的发展前景，加上强生公司给予分公司完全授权使得分公司能够发挥能动性，尽快占领市场份额。

第三，坚持创新，注重研发。创新是强生维持行业领先地位的关键所在。强生在研发的投入支出在全行业中排到第十位，2019年投资总额为114亿美元，研发活动成本同比增长5.4%。

药品的研发投入更是占销售额的20%，超多制药行业的平均水平。公司还通过与高校、实验室、技术公司等主体的合作，让彼此的思想碰撞创造出新的火花，新的产品创意或许就能在交流中诞生。

研发新品增加了行业竞争力，提高了盈利能力，让公司走得更远。第四，收购并购相结合。

新产品的另一个来源是通过收购和并购其他企业。中小型生物技术公司往往研发资源集中，研发效率高但缺少资金支持平台支撑。

强生致力于兼并收购规模小，技术前景广阔，有发展潜力且企业价值观相似的公司。在过去近二十年里，强生并购公司约105家，并购支出1250亿美元左右，并购目标不但清晰，过程更是“快，准，狠”，并购发生的债务也维持在一定水平未给企业造成负担。

并购带来的新产品增强了公司的产品线，为公司创造了更多的利润空间。第五，卓越的企业家才能。强生到今天取得的巨大成就离不开历届CEO前瞻性眼光及杀伐决断的管理模式。

公司建立是创始人罗伯特·伍德·强生抓住了生产避免术后细菌感染的医疗用品这一历史机遇。

强生二世提出的“分权=创造力=生产力”成为百年来公司实践的管理模式，“信条”更是强生从上到下每位员工恪守的企业信念。

作为奠基人，在强生二世的领导下确立公司了三大板块业务的发展方向，销售额实现1100万到7亿的巨大飞跃，为后来的强生打下坚实基础，这种“强生模式”在以后的公司成长中不断被贯彻执行。

强生的CEO都出自顶尖的销售人才，他们采取重组业务部门提高运营效率，推陈出新的营销方式，加大并购力度弥补由外部环境因素导致的销售额下降，积极应对产品危机等等方法，帮助强生度过难关再创新高。管理层的高瞻远瞩是强生多年来立于不败地位的重要因素之一。

作为全球制药企业的巨头之一，美国强生公司的品牌影响力在全世界不容小觑。

虽然公司的营业收入多年来连续增长，经营规模大业务范围广，然而经营绩效与其他同类制药企业相比并不是最好的，这意味着，强生公司在接下来的发展中不仅要追求“量”，更要注重“质”，高效经营才是公司越做越大的动力。

美国强生公司到今天取得的成就并非一蹴而就，为国内制药企业提供一些借鉴经验。

战略选择与管理模式上，决策果断、前瞻性、为他人着想、直面困境等等品格都是公司领导人必须具备的素质。

对海外市场考察，选择本土化战略作为方针，充分利用海外当地的资源以降低成本，在全球建立分公司。

采取完全授权的方式管理，授权能够极大地提升整个团队的运行效率，节约成本，激发团队活力和自发性。强生将公司目标与个人目标相统一，员工在工作中找到归属感最终实现自身价值。

坚持创新是强生能在医疗保健行业里始终保持领先地位的制胜法宝。企业的研究开发能力、创新能力、有效生产能力、应变能力是企业持续生存的源泉。

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