文|大观
编辑|宇儿
苏宁易购尽管总体营收有所增长，但在转型过程中，其竞争优势不强，市场份额依然不足。
竞争力不够，导致市场占有率不足具体体现如下：
一是传统家电供应商普遍转型，很多大品牌的供应商，除了有自己的代理商，也会开设自己的专卖店。
由传统供应商转变为自产自销，占据了一定的市场份额，从而导致苏宁易购的市场占有率下降。
如格力、海尔等大型知名品牌供应商纷纷在其自己的网上商城和在其线下的专卖店中开店。
尽管这些供货商仍与苏宁易购保持供应关系，但仍存在商品更新速度慢、种类不齐全、售后服务需转接而不能及时提供服务等问题。
使得消费者更倾向于到品牌专营店购买，影响了苏宁易购的家电销量，从而降低了苏宁在家电市场的份额。
二是在互联网零售行业中，苏宁易购有两家强大竞争对手，包括天猫和京东。
苏宁易购在中国互联网零售行业市场占有率不足5%，市场份额较低。
从2020年第四季度公布的数据来看，在中国网络零售市场交易额中，天猫和京东分别占据了63.8%和25.9%的市场份额，虽然苏宁易购排在但其市场占有率却只有5.4%。
从互联网转型以来，苏宁易购一直勤耕线上零售，但消费者对苏宁易购的选择还是偏向于线下实体店。
天猫和京东是传统电商巨头，它们的知名度及口碑较好，消费者粘性较高，消费者倾向于选择天猫、京东等。
而较晚进入互联网行业的苏宁易购，不管在网络营销方面，还是在商品价格方面都没有优势，不能吸引消费者到苏宁易购购物。
原因都会影响苏宁易购在互联网零售行业的市场占有率。
三是进入互联网的苏宁易购的产品与其主要竞争者没有差异化。
2012年，苏宁易购开始走“去电器化”之路，开始拓展全品类销售，意图做综合百货和网上超市。
在迎合消费偏好的定位上，与天猫、京东相比并没有多大区别，特色不突出，且淘宝天猫的品类比苏宁易购全，京东的货到付款等物流比苏宁易购强。
在互联网营销方面，其营销创新能力不足，网上宣传较少。
苏宁易购主要通过双线同款同价吸引消费者，但由于成本问题，基本是依靠不同款式来掩饰。
在造节营销方面，天猫开创了“双十一”消费节，京东开创了“618”消费节，苏宁易购也跟着自创“818”消费节，但由于没有先行优势及产品差异，其推广效果较差且鲜为人知。
京东的核心竞争优势是3C家电和物流，天猫的核心竞争优势是服装，当当网的核心竞争优势是图书，拼多多的核心竞争优势是低价，唯品会的核心竞争优势是品牌特卖。
而苏宁易购在电商领域却是效仿他人，没有企业自身特色。
由此可见，苏宁易购的企业定位差异化不足，核心竞争力较弱，导致其市场占有率不足。
在零售行业中，实体零售和网络零售都面临着激烈的市场竞争。
当前的市场竞争还存在一种现象：
在同一行业中，一般的中小规模企业很难与行业中的龙头企业竞争。
该现象并不利于市场经济的健康发展。
作为零售业的零售企业，要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，就应该紧跟市场的发展抓住机遇适时转型，制定出差异化竞争策略，从而提升企业的核心竞争力。
所以，苏宁易购在新零售转型过程中，需要顺应市场发展。
重构业务管理流程提升客户服务水平、推动市场营销战略提高线上零售流量、打造具有差异性的产品提升企业核心竞争力，从而提高市场占有率，推动企业发展。
成本把控不良，导致盈利水平较低苏宁易购2014-2021年的主业务成本率一直居高不下，毛利率较低且呈下降趋势。
由此可见，苏宁易购在新零售转型期间成本控制力度不足，具体体现在以下方面：一是苏宁易购在转型早期阶段，对新业务涉及的产品管控不力，对其成本的控制也不够。
从苏宁易购的新零售转型路径可知，苏宁易购在转型期间涉足领域较广，如母婴、百货等新业务。
但由于对新业务的商品价格及库存管理等方面还处于摸索阶段，从而导致新业务的产品成本较高。
在转型期间苏宁易购拓展全品类经营，但由于企业的发展视角和自身规模的原因，线上市场占有率远远低于天猫和京东。
从而影响商品的销量，造成某些商品的滞销，进而导致仓储费用居高不下，同时也影响盈利水平的提升。
二是信息整合能力低，物流成本增加。
互联网零售行业的竞争非常激烈，提升物流的效率和消费者体验感显得非常重要。
为了捉住机遇、提升客户体验，苏宁易购加大了物流建设。
截止至2020年年底，企业在全国48个城市建立了67个物流基地，并处于运营状态，同时也在15个城市正在建设和扩建物流基地有17个。
仓储物流建设的加快，加大了企业资源投入，也难以把控费用的支出，出现企业总资产规模扩大而周转率却下降的现象。
苏宁易购投入巨资用于建立自己的物流体系，进行数字化改造。
虽然获取大量的信息，但是由于缺乏有效的信息整合能力，使得物流的正向运输和逆向运输的成本都很高，以至于降低企业盈利水平。
三是在转型期间，苏宁易购双线业务运营成本把控不良。
从苏宁易购新零售转型的路径可知，苏宁易购在线下推进“两大两小多专”门店布局，线下门店较多，出现无效经营面积，相关的管理成本及运营成本增加。
在智慧零售转型期间，苏宁易购的线下实体店扩张速度较快，企业资源重心偏移线下，以至于线下实体门店的建设费用增加，增加企业成本。
而在线上业务方面，苏宁易购曾收购视频网PPTV及团购网满座网，但最终这两个项目都处于亏损状态。
在转型期间，由于苏宁易购运营人员习惯于线下运营方式，不能快速调整互联网运营思维，互联网营运能力较低，增加企业的营运成本，从而降低企业盈利水平。
在新零售发展过程中，为了抓住机遇、抢占先机，苏宁易购在产品品类扩充、物流建设及门店升级与扩张中，都需要大量的资金投入，导致企业成本增加。
苏宁易购必须平衡好成本与效率两者的关系。
在成本控制方面，应该强化低成本优势。
企业可以通过建立采购中心采用集中采购模式压低产品进货成本。
企业也可以引入库存管理MES系统等信息化管理系统，防止库存积压等问题，降低企业的库存管理费用。
后勤保障建设不足，导致客户满意度不高通过对苏宁易购的新零售转型路径分析发现，苏宁易购在新零售转型重视物流建设及客户体验，但苏宁物流、售后等后勤保障资源却存在许多问题，从而影响客户满意度。
在物流系统建设方面，2015年苏宁物流作为苏宁易购的子公司以公司化的形式独立运作；
2016年苏宁收购了天天快递，整合其物流业务，可见苏宁易购极其重视物流系统基础设施建设。
但苏宁物流却鲜为人知，与家喻户晓的京东物流相差甚远。
本人在淘宝网苏宁旗舰店购物体验时,商品下单后48小时内发货，商品到货时间相对比较久，物流体验感较差。
苏宁物流的时效低，究其原因，一是苏宁易购没有选择合适的物流配送中心，且在业内其物流项目较少，使得苏宁物流总体配送效率不及业内；
二是苏宁在配送流程上也未能充分利用其线下门店资源的优势，导致其物流配送费用偏高。
而物流时间长会影响消费者购物体验，从而导致客户满意度下降。
在售后服务环节建设方面，苏宁易购的售后并不是厂商负责，而是自行全权负责商品销售、售后业务，导致其专业售后客户服务中心工作量大。
特别是在新零售战略布局下，企业的业务较多，对售后工作带来巨大挑战。
尽管苏宁易购一贯非常重视客户服务，但其售后服务的成效并不理想。
原因有：一是苏宁易购的退货流程非常严格。
当商品出现问题的时候，其处理流程一般都是先修理，然后再退换货；二是苏宁易购客服中心除了对接线上客服之外，还对接专营店或其他门店的产品售后。
由于门店过多，易出现服务不及时、服务不周到等情况，这便容易导致客户不满及投诉。
客户满意度是客户对一家企业的商品和服务的认可，是企业发展的持续动力。
在零售行业中，客服满意度高的话，客户回购率会高，企业口碑宣传效应也会提升，从而影响企业的销售。
所以，苏宁易购需要不断加强后勤保障建设，提升客户满意度。
一是要完善物流系统建设。
需要对物流管理的信息系统进行优化，提高物流配送速度以降低物流成本。
合理选择物流配送中心的位置。
二是建立健全的售后服务体系。
按照公司的组织架构来安排售后服务人员，并对各个部门的售后服务人员进行专门的培训，能够快速地解决各种问题，从而有效地降低了顾客的投诉，提高了顾客的满意度。
